In 2025 heeft Amsterdam UMC verdere invulling gegeven aan de meerjarenstrategie A Healthy Future for All. Deze strategie vraagt om een organisatie die wendbaar, inclusief en veerkrachtig is, en waarin medewerkers optimaal worden ondersteund om bij te dragen aan toegankelijke, duurzame en kwalitatief hoogwaardige zorg, onderzoek en onderwijs.

In een context van aanhoudende arbeidsmarktvraagstukken, stijgende zorgvraag en door collega's ervaren toenemende werkdruk is in 2025 gericht geïnvesteerd in onze mensen en onze organisatie. We hebben gewerkt aan het versterken van sociale veiligheid en inclusie, het bevorderen van duurzame inzetbaarheid en vitaliteit, het vergroten van flexibiliteit en maatwerk en het verder professionaliseren en digitaliseren van onze HR-kernprocessen. Daarmee is een stevige basis gelegd voor continuïteit, kwaliteit en innovatie – in lijn met onze strategische ambitie.

Sociale verbinding staat centraal

In 2025 is organisatiebreed ingezet op het versterken van een sociaal veilig, inclusief en vitaal werk- en leerklimaat. De Gedragscode van Amsterdam UMC fungeert daarbij als richtlijn. De naleving is versterkt door gerichte ondersteuning van leidinggevenden en teams bij de toepassing van beleid rond ongewenste omgangsvormen. Om de sociale veiligheid structureel te versterken binnen onze organisatie zijn meet- en ontwikkelinstrumenten ingezet, waaronder 360 gradenfeedback, RI&E’s en medewerkeronderzoeken op maat. De uitkomsten zijn vertaald naar gerichte interventies en bieden leidinggevenden en teams handvatten voor het bevorderen van een open en aanspreekbare cultuur. Leidinggevenden konden gebruikmaken van een breed aanbod aan trainingen op het gebied van sociale veiligheid, diversiteit & inclusie en generatiemanagement. Het kernbegrip vertrouwen is verankerd in de herijkte visie op leiderschap en vertaald naar het leiderschapsontwikkelaanbod. Teamontwikkeling is doelgericht ingezet om de samenwerking binnen en tussen teams te versterken. Met het project Sterk van Start wordt ingezet op het verminderen van uitstroom van collega's en het verbeteren van de werkbeleving in de eerste twee dienstjaren.

Ombuds- en vertrouwenszaken

Ook in 2025 is vanuit de onafhankelijke afdeling Ombuds- en Vertrouwenszaken veel aandacht uitgegaan naar het opvolgen van meldingen en adviesvragen van medewerkers. Hoewel een verregaande bewustwording bestaat op wat er voor een sociale en psychologische veilige leer~ en werkomgeving nodig is, blijft het belangrijk dat iedereen een adequate bijdrage blijft leveren aan stimulering van gewenst gedrag en voorkoming van ongewenste omgangsvormen. Naast voornoemde reactieve rol heeft de afdeling een samenhangend pakket aan preventieve interventies ingezet. Met het programma Dare2Dialogue zijn dialoogsessies georganiseerd waarin teams ervaringen uitwisselen, aannames onderzoeken en gezamenlijke verbeteracties formuleren. Dit traject wordt wetenschappelijk begeleid en draagt bij aan duurzame verbetering van de aanspreekcultuur en vroegtijdige signalering van risico’s. De verplichte e-learning voor alle medewerkers en praktijktrainingen voor leidinggevenden over ongewenst gedrag zijn geactualiseerd en vanaf oktober 2025 ook in het Engels beschikbaar. Daarnaast is een verdiepende training over sociale en psychologische veiligheid voor leidinggevenden ontwikkeld. Om de medewerkers optimaal te informeren over de ondersteuningsstructuur is een tweetalige Wegwijzer Sociale Veiligheid tot stand gekomen. Ook is sinds februari 2025 sprake van een tweetalig reglement van de afdeling Ombuds- en Vertrouwenszaken inclusief toelichting. Het gesprek over sociale veiligheid is ten slotte aangemoedigd via klinische lessen, een webinar over de applicatie #ZouIkWatZeggen en een bijdrage aan een landelijk congres over veilige werkomgevingen in umc’s en andere ziekenhuizen.

Diversiteit is onze kracht

Met het actieplan Diversiteit & Inclusie (D&I) is gewerkt aan het versterken van inclusieve vaardigheden en het structureel borgen van D&I in de organisatie. Medewerkers en leidinggevenden zijn ondersteund via trainingen en ontwikkeltrajecten en divisies en diensten zijn gestimuleerd D&I te integreren in hun kernprocessen. Met de campagne “Vanaf morgen is alles anders” is bewustwording gecreëerd rond microagressie, vooroordelen en stereotypen. De leergang Inclusive Excellence en het Cross Mentoring Programma dragen bij aan inclusief leiderschap en inzicht in belemmerende factoren bij in- en doorstroom. Ook hebben we nieuwkomers van buiten kunnen aantrekken met het project Nieuwkomers in hun Kracht, een project waarbij buitenlandse verpleegkundigen zonder BIG-registratie begeleid worden naar registratie en duurzame inzet binnen Amsterdam UMC. Op strategisch niveau is een D&I-visiedocument 2025-2029 vastgesteld, inclusief een organisatiemodel dat richting geeft aan de ontwikkeling naar een inclusieve cultuur. De D&I-monitor biedt de raad van bestuur periodiek inzicht in trends, voortgang en knelpunten. Activiteiten zoals de escaperoom laaggeletterdheid, het Wees Jezelf Festival en de dialoog met de gemeenschap in Amsterdam Zuidoost hebben bijgedragen aan bewustwording, gezondheidsvaardigheden en interculturele communicatie.

Impuls: Flexibiliteit is onze kracht

De duurzame inzetbaarheid van medewerkers is in 2025 versterkt door een focus op preventie, effectieve verzuimbegeleiding en meer flexibiliteit in werkafspraken. Vanuit de impuls Flexibiliteit zijn teams uitgenodigd om binnen hun eigen context invulling te geven aan maatwerk in werktijden, taakverdeling en samenwerking. Tegelijkertijd is kritisch gekeken naar organisatiebrede belemmeringen die flexibiliteit in de weg staan. Ook zijn leidinggevenden en medewerkers ondersteund bij re-integratietrajecten en complexe casuïstiek in het kader van uitval.

Het programma Vitaal aan het Werk heeft organisatiebrede initiatieven ontwikkeld om de ervaren werkdruk te verlagen. Er is geïnvesteerd in het verpleegkundig oriëntatieprogramma (VOP), in arbeidsmarktcampagnes en een Beweegapp. Ook in 2026 zal hier stevig op ingezet moeten worden omdat de druk op de bezetting niet afneemt. De verlofregelingen uit de cao umc, het groeiend aantal mantelzorgtaken en de veranderende opvattingen over werk bij jongere generaties vragen om een integrale benadering van inzetbaarheid en capaciteitsplanning.

Investeren in leiderschap, ontwikkeling en zeggenschap

Medewerkers vormen de kern van Amsterdam UMC. In 2025 is gericht geïnvesteerd in opleiding, ontwikkeling en loopbaanperspectief. De visie op leiderschap is herijkt en vertaald naar een uitgebreid leiderschapsontwikkelaanbod, inclusief opvolgingsplanning en verdere positionering van het HR-leiderschapscentrum. Om doorgroei te stimuleren is gestart met tijdelijke benoemingen voor leidinggevende functies, te beginnen bij afdelingshoofden. Daarnaast zijn de programma’s TOP-T, TOP-V en VOP gefaciliteerd om talentontwikkeling en professionele zeggenschap te versterken. Er is een meerjaren Strategisch Opleidings- en Ontwikkelplan gemaakt en decentrale eenheden maakten opleidingsplannen.

Digitalisering en innovatie van HR-kernprocessen

In 2025 zijn belangrijke stappen gezet in de digitalisering en harmonisatie van de HR-kernprocessen. Op basis van een ICT-roadmap is inzicht verkregen in de onderlinge afhankelijkheden tussen trajecten zoals het LeerManagementSysteem (LMS), één ERP-omgeving, planning & roosteren (OWS), Identity en Acces Management (IAM), MijnHR, de cao-implementatie en de voorbereiding op de integratie van de Research B.V. Ook zijn er voorbereidingen getroffen voor de aanbesteding van een nieuw roosterpakket, de uitrol van een geharmoniseerd LMS voor bekwaamheden en de implementatie van de nieuwe cao umc. Daarnaast is gestart met data-gedreven werken en de verkenning van AI-toepassingen, gericht op het verminderen van administratieve lasten en het verbeteren van stuurinformatie. Hiermee is de basis gelegd voor verdere standaardisatie en data-gedreven sturing in 2026.